总资产破千亿 天安财险三年再造收官
2016-02-01 15:16:27   来源：   评论：0 点击：

随着2015年三年再造计划收官，2016年天安财险又站在了新的十字路口上。

     2013年高焕利就任天安财险总经理之时，天安财险基础较差、保费70余亿元、累计亏损43亿元，高焕利就任伊始提出“三年再造一个新天安”的口号。截至2015年末再造收官，天安财险总资产从2012年末的125亿元到突破千亿元；传统业务规模翻倍，且连续两年承保盈利，近年来累计盈利超10亿元。

     这家成立于1994年的老牌财险公司如何扭亏？经历三年再造后如何脱胎换骨？未来如何打造综合金融平台？对此，高焕利近日接受《中国经营报》记者独家专访时详解其综合金融平台蓝图。

专访天安财险总经理高焕利

  传统业务连续三年盈利

    《中国经营报》：业内比较关注近几年天安财险的发展情况，天安财险如何实现总资产由125亿元到1600亿元的跨越，如何扭亏为盈？

     高焕利：三年前的跨界产险业、接手天安财险是我进入保险业20年的第四次挑战。前三次挑战分别是：1996年我从人民银行总行到新华人寿创业，2003年担任山东分公司总经理算是保险生涯的第一次挑战；第二次是临危受命担任新华总公司销售管理中心主任，负责营销、银保、团体、续期等所有销售条线；第三次是2009年 新华“铁三角”（杨智呈、赵子良、高焕利）同时加盟生命人寿，我任副总裁，分管银保业务。

  回顾历史，可以说天安财险“起个大早，赶了晚集”。天安财险成立于1994年，是中国首家由企业出资组建的股份制商业保险公司，也是国内第四家财产保险公司。近20年的发展历程几经起落，2010年以前，股权几经重组、管理层变动频繁等因素让天安财险错失了重要的发展机遇，业务规模长期停滞不前，运营管理体系严重落后于行业，盈利能力不佳，综合竞争力孱弱。

     没有调查就没有发言权。产寿险经营规律差别很大，我感觉寿险行业注重团队经营，财产险行业更注重精细化管理和现代技术的应用。我转型产险行业面临的最大挑战是对产险规律和公司不了解。为此，我们用了大约半年的时间进行调查研究，尤其是对标先进公司，找问题、找差距。

     调查后我们发现，天安财险落后的经营模式、经营理念、IT技术，是制约天安发展的核心问题。

     《中国经营报》：天安财险采取了什么措施来扭转不利局面？

     高焕利：为扭转局面，我们提出“强总部、转观念、上手段”。一是要强总部。总部是大脑，大脑发达四肢才能灵活。强总部就是要从上到下彻底转变经营理念，从顶层设计、流程制度，包括对分公司的管控和支持模式上，都要与市场最先进公司接轨。

     二是要转观念。我认为转观念最有效的方式是通过输入新鲜血液、发挥鲇鱼效应，我们通过淘汰、引进、提拔的方式，三年时间调整了70%的管理层，新的管理层大多来自优秀同业公司，带着先进的理念和技术手段。

      三是上手段。我们在IT技术、人力资源改革、流程再造等方面花费了很大成本和精力。

     经过上述改革，天安财险有了质的变化。截至2015年底，天安财险总资产突破千亿元，传统业务实现连续三年盈利，近年来累计实现净利润超10亿元。

布局混业经营

     《中国经营报》：总资产1600亿元的天安财险将进入新的发展阶段，目前天安财险已具备财险公司、销售公司、航保中心牌照，在混业经营大背景下，天安财险是如何规划的？

     高焕利：你所关心的这个问题也正是我职业生涯的第五次挑战。

     从整个行业来看：保险新“国十条”的颁布，互联网+时代的到来，大资管时代的来临，资本成为每个行业和企业发展的核心命脉。随着技术的进步，思想的迭代，过去的几年中，互联网+颠覆传统商业模式，行业间的壁垒已经越来越淡化，市场变革的大潮来势汹涌。

     从天安财险来看，总资产跨上1600亿元平台后，公司发展正处在一个新的十字关口，未来三年天安财险将走什么道路，这是摆在股东和经营层面前的一个新课题。

     为此，经营层果断提出“新起点、新形象、新天安”的口号。下一步我们希望利用天安的品牌优势在寿险、健康险领域有所突破，同时要申请资产管理公司牌照。未来三年的核心战略，我们将以保险为核心，搭建综合金融服务平台，以符合目前混业经营的大趋势，实现天安保险品牌下“一个客户、多个产品、一站式服务”的战略目标。

     《中国经营报》：你认为保险公司经营成功的关键因素是什么？

     高焕利：影响保险公司经营业绩的因素有很多，比如行业趋势、企业文化等。但是，我认为股东的实力和经营理念是最重要的。

     国有、民营、混合所有制等各种所有制性质的保险公司资本诉求不同，职业经理人在选择时，一定要考虑资方的实力和战略。对于一家公司来说，最重要的是企业文化和机制，而股东（资本）的经营理念很大程度上决定了企业文化和机制，很多公司做不好，不是经理人没有能力，多数是在经营理念上出现问题。

     同时职业经理人要有相应的职业操守和专业能力，更重要的是具备创造绩效的业务能力。我所履职的三家保险公司股东方都对专业化人才十分珍视，并为其提供很好的发挥平台。作为一名保险老兵，我对自己的定位是做一个敬业、有操守、有创造能力的管理者，前提是有了资本方大力支持，才能支撑我去实现对每家公司的经营计划。